Интервью с Чарльзом Пеллерином

Представляем вашему вниманию полную печатную версию интервью Чарльза Пеллерина главному редактору радиостанции Business FM Новосибирск (105,7) Юлии Дорн.

Интервью организовано при содействии Академии Управления «ЭРФОЛЬГ» и Международного центра 4-D МАГНИТОНИЯ. 
Перевод, Михаил Гринберг.

English version

Чарльз Пеллерин: «Нам всем необходимо чувство признательности со стороны других…»

Задумывались ли вы когда-нибудь о том, каков социальный контекст в вашей команде? И, более того, приходила ли вам в голову мысль, что, меняя социальный контекст в коллективе, вы меняете его эффективность? Эта идея завоевывает умы владельцев бизнеса и топ-менеджеров в 75 странах мира.

Около 25 лет назад её начал продвигать Чарльз Пеллерин - известный американский ученый-физик. Чарльз долгое время работал директором NASA по астрофизике.  В этом качестве он руководил многомиллиардной программой, в рамках которой было запущено 12 спутников. В 1990 году команда Чарльза не заметила производственный дефект телескопа «Hubble» и запустила его в космос с неисправным зеркалом. Руководитель проекта Чарльз Пеллерин пережил худшие моменты в своей карьере, но смог исправить ситуацию. Эта история с телескопом стала поворотной точкой в его деятельности. Он не успокоился, пока не докопался до причины сбоя в работе команды NASA. Оказалось, что даже команды, состоящие из выдающихся профессионалов, подвержены влиянию определенного «социального контекста». В любом коллективе живут укоренившиеся представления о положении дел в компании, действуют негласные правила, идущие вразрез с общими задачами и корпоративной культурой. О том, насколько важны так называемые социальные поля Чарльз Пеллерин в интервью радиостанции Business FM Новосибирск.

- Чарльз, я прочитала в аннотации к вашей книге, что это практическое руководство по созданию эффективных команд. А каковы для вас критерии этой самой эффективности?

- До нас этой работой, по большому счету, никто не занимался. С самого начала мне было понятно, насколько важно для создания эффективной команды то, как человек себя ведет. Однажды великий американский писатель Стивен Кови сказал так: «…Вы не можете словами вывести себя из той ситуации, в которую вас завело ваше поведение». Поначалу моими клиентами были представители технических команд. А технические люди, к которым я и себя отношу, не очень доверяют социальным наукам, поскольку вообще не считают их науками. Я работал с этими командами 4 года, затем решил проанализировать, насколько эффективными являются наши инструменты. Я создал бумажную версию тестов, помогающих измерять человеческое поведение (затем они были модифицированы в онлайн инструмент). А для групп людей создал специальные стандарты, которые помогали замерить их общегрупповые поведенческие нормы. Это имеет смысл, поскольку, по своей сути, мы являемся племенными существами, а в группе люди имеют тенденцию вести себя похожим образом.

 Вопрос заключался в том, как мы можем замерить поведение, чтобы получить максимально точные результаты. Тогда мы решили замерять поведение относительно определенных стандартов. Команде задается вопрос: «Вы всегда соответствуете этому стандарту?» Когда команда соответствует полностью, она получает 100% баллов. Если человек никогда не соответствует стандарту, он получает 0%.  Таким образом, у нас появилась шкала, с помощью которой мы могли замерять происходящий прогресс. И поначалу было трудно определить, какое количество % является действительно хорошим.  Но эта система становилась такой популярной, что появилось несколько сотен команд, которые ее активно использовали. И мы сделали своего рода график, в котором достижения этих команд коррелировались с числом набранных ими процентов. Дальше все просто: мы провели линию и получили кривую, которая показала, насколько эффективны команды с различным уровнем социального контекста. Мы разделили этот график на пять отрезков. Эти отрезки я назвал квинтелями и окрасил каждый в определенный цвет. Отрезок с самыми низкими результатами у меня красного цвета – это означает, что ваша команда застряла на красном сигнале светофора, топчется на месте. Самые высокие результаты были помечены зеленым цветом. Это означало, что команды зеленого квинтеля готовы двигаться вперед.

- Чарли, речь идет об унифицированных стандартах, соответствие которым и помещает команду в один из отрезков прямой?

- Да, когда вы измеряете поведение своей команды, вы понимаете, где вы находитесь относительно этой системы квителей. Кстати, вот, что забавно: обычно, когда у команды результаты достаточно низкие, они говорят: «Наверное, это работает в США, но мы в России – другие… или в Китае мы другие… или в Германии…» Но мы провели много исследований границ между разными квинтелями. Выяснилось, что не существует групп, для которых границы этих квинтелей меняются хотя бы на процент. И абсолютно не важно, идет ли речь о команде их НАСА, идет ли речь о менеджерах, руководителях или инженерах. Это подходит любому человеку. Можно сказать, что границы между квинтелями очень устоявшиеся и точные.

- С чего начинается ваша работа с командой?

- Первое, что мы делаем, когда начинаем работать с командой, - собираем данные при помощи нашего инструмента. Это важно, потому что если команда находится в самом низшем квинтеле, то проведение семинара для такой команды будет неэффективным. Сначала нам приходится выступать в роли консультантов, которые помогают коллективу как-то наладить их деятельность. После этого мы проводим повторный замер, и чаще всего команда находится уже на другом уровне. Это означает, что мы можем приступать к семинарам, если они этого хотят, конечно.

- Вы называете свои тренинги системой 4-D, поскольку она описывает четыре типа лидерства. Эти типы – отдельная огромная тема, мы ее коснемся в следующий раз. Но хотелось бы узнать. каким образом эта идея пришла вам в голову?

- Я начал заниматься этой темой, когда уже стал профессором бизнеса в школе бизнеса института Колорадо. Будучи доктором астрофизики, до определенного времени я не понимал, что большая часть книг по бизнесу абсолютно бесполезна. Я читал всевозможные популярные книги по бизнесу, а они все были одинаковыми! Обычно они содержат какие-то истории известных людей из мира бизнеса, а затем в какой-то части книги вы обязательно наткнетесь на список из 3-4-5-7 вещей, которые вы должны сделать, чтобы преуспеть. И я-то думал, что в этих списках, есть что-то полезное, что-то важное! Но нет, единственное, на что они годятся, - это заклейка стен. Я, кстати, так и поступил: оклеил этими списками стены своего офиса в университете. А после я задался вопросом, как я могу найти какие-то общие принципы, в соответствии с которыми организуются процессы в сфере лидерства. Когда я был студентом-физиком в университете, мы часто говорили друг другу: «Правильно скоординированная система помогает превратить одну неразрешимую проблему в две просто сложные…» (смеется).  Я был уверен, что должна быть система координат, которая работает в сфере лидерства. Я перепробовал все, что возможно, в течение двух месяцев. В физике используется, как вы знаете, много систем координат. Но ничего не работало, и я сдался. На следующий день я взял в руки газету (в те времена газеты еще печатались на бумаге) и увидел комиксы, посвященные Дилберту. И там Дилберт говорил, что каждый консультант зарабатывает на жизнь при помощи матрицы два на два. И тут меня осенило! Мне подойдет обычная система координат XY. Я в то время очень увлекался произведениями Юнга, посвященными развитию личности. Это были его труды, переведенные с немецкого языка на английский. И он сказал нечто, что оказалось для меня очень важным. По его словам, мы все основываем развитие своей личности на двух процессах. Первый – это то, как мы получаем информацию, которой мы доверяем. И второе – это то, как мы принимаем решения, на основе этой информации. Так я создал свою систему, описывающую четыре типа лидерства и влияние на них социального контекста. Мне она очень понравилось, потому что физикам нравится, когда вещи простые. Однажды Эйнштей сказал: «…Все должно быть сделано настолько простым, насколько это возможно, но не более того». Вот таким образом появилась система 4-D.

- ОК, Чарли, вернемся к социальному контексту. Я поняла, что вы считаете социальное поле очень важным аспектом, влияющим на эффективность команды. Но что говорит в принципе о его существовании? Как вы поняли, что оно есть?

- Поля - одна из важных идей физики. В современной физике речь уже не идет о силах природы. Все стало полями! Это пошло с Альберта Эйнштейна в 1915 году, когда Закон Относительности изменил представления о силах гравитации, об изгибе времени и пространства. Социальные поля крайне важны, они перекрывают все остальное, потому что нашим эволюционным преимуществом является то, что мы - племенные существа. Мы очень быстро на подсознательном уровне принимаем правила поведения, существующие в группе. Это может быть какая-то рабочая группа, религиозная группа, политическая партия, и даже страна в целом. И вопрос тогда вновь возвращается к тому, как это замерить. Ответ прост: мы замеряем то, как мы себя ведем. Подумайте сейчас еще об одном поле, которое вам хорошо известно - магнитное поле. В третьем классе школы вам давали магнитный брусок и задавали вопрос: «Как выяснить, что это действительно магнит, и что магнитное поле существует?» И вот вы берете магнитный брусок, смотрите на него, трогаете пальцами, но поле – оно невидимое! И, наконец, вы понимаете, как решить эту проблему. Вы кладете на этот магнитный брусок листок бумаги, сыплете на него железные опилки, немного встряхиваете бумагу и затем видите, как на бумаге проявляется образ поля. Вы использовали принцип частиц, позволяющий отследить, как функционирует магнитное поле. Таким же образом мы используем принцип поведения. Потому что поведение является теми частицами, которые помогают отследить социальное поле.

- Приведите пример того, как социальный контекст проявляет себя в разных командах.

- Ну давайте возьмем команду из низшего квинтеля. В этой команде вы не увидите взаимной признательности. Там будет только постоянная критика друг друга. В этом социальном контексте люди не будут чувствовать вдохновения и прилива сил, люди не будут говорить правду. Они не будут хотеть работать вместе!

А теперь давайте посмотрим на команды из высшего сегмента. Там для каждого привычное дело – выражать искреннюю признательность друг другу. Социальным контекстом тогда является взаимное уважение, люди нравятся друг другу, хорошо работают вместе. Говорят друг другу правду, даже если это бывает неловко.

- Таким образом социальный контекст меняется от уровня к уровню?

- Совершенно верно.

- То есть, имеются определенные показатели социального контекста на нижнем уровне и на верхнем?

- На каждом из уровней есть определенные показатели.

- Что происходит с членами команды, которые не вписываются в социальный контекст?

- Это интересный момент. Кстати, хочу отметить, что, когда мы делаем индивидуальные замеры поведения каждого члена команды, они абсолютно анонимны. Часто происходит так, что большинство людей в команде группируются вокруг одного квинтеля. А один, два или три человека получают результаты гораздо ниже. Затем лидер команды рассказывает о результатах, полученных в результате тестирования. И когда они видят получившийся график, то они объясняют его команде так, как я прошу их это делать. Например, я вижу, что двум людям трудно приходится на их рабочем месте, но я думаю, это хорошие люди, просто контекст, возможно, для них неподходящий. Вы можете оказаться на работе, которую вы не хотите делать, а можете оказаться на работе, которую вы не можете делать.  В этом случае начальник приглашает вас в свой кабинет, чтобы поговорить о проблеме и о том, как поместить вас в контекст, в котором вы будете счастливы. И это работает!

- Просто откровенный разговор?

- Да!

- Почему же он не состоялся раньше? Начальник не видел проблем с этим сотрудником?

- По моему опыту, зачастую начальники обучены не столь хорошо, как того требует их работа, особенно в технических организациях. Ведь там техническим характеристикам уделяется гораздо больше внимания чем человеческим. И иногда про сотрудника просто думают, что он плохой специалист, его нужно наказать, и он поменяется. Но это так не работает.

Расскажу одну историю. Я был большим начальником в НАСА. И там был один представитель профсоюза, который только тем и занимался, что создавал нам проблемы. До меня все начальники сражались с этим человеком. Я пригласил этого человека к себе в кабинет и попросил его рассказать свою историю. Выяснилось, что его поставили на работу, которую он не мог хорошо выполнять. Руководство его не слышало, но выражало недовольство его трудами. С каждым днем он становился все раздражённее. Я сказал ему: «Я вижу, что с тобой плохо обращались, у меня есть идея работы, которую ты сможешь делать очень хорошо…» Он согласился попробовать, и этот конфликт, длившийся долгие годы, был разрешен в один день. Как вы видите, в этом случае на первый план выходит поведение, связанное с признательностью. И это еще одно эволюционное проявление человека. Большую часть нашей истории мы были более эффективны, когда спорили и боролись, а не тогда, когда выражали признательность. Ну и, скорее всего, вы знакомы с иерархией потребностей Маслоу, в основе которой лежат физиологические потребности – воздух, вода, еда, а на следующем уровне – признательность. И это то, чему посвящена вся моя система - стремлению соответствовать глубочайшим потребностям человека. Нам всем требуется чувствовать признательность со стороны других. Во время моих семинаров ко мне часто подходят руководители компаний и спрашивают: «Чарли, как мне лучше мотивировать моих людей на работу?» Ответ очень прост: старайтесь удовлетворить их потребности. А когда наши глубинные потребности удовлетворены, тогда мы попадаем в ту область, которую Маслоу называет самоактуализацией, где присутствует высокая мотивация и высокая производительность. Все просто.

- Должна ли компания быть очень богатой и развитой, чтобы иметь возможность удовлетворять все глубинные потребности своих сотрудников?

- Нет, это не обязательно. Приведу пример. Мы работали с командами, которые занимались запуском космических шаттлов в момент, когда эта программа уже была отменена.  Это можно сравнить с ситуацией, когда все работники знают, что через несколько месяцев их компания закроется и будет признана банкротом. Но в случае с шаттлом, если люди не продолжат очень качественно выполнять свою работу, астронавты погибнут. Тогда мы учим людей создать изоляционный слой вокруг себя, защищающий от внешнего воздействия, которое в данном случае достаточно негативное. И тогда человеку гораздо проще сосредоточиться на выполнении своей задачи.

- Представьте, что вы встретили человека, который ничего не слышал о 4-D системе командного лидерства. Расскажите о ней в двух словах.

- У на это называется духоподъемная речь (смеется). Моя система - это комбинация внутренне присущих человеку процессов, которые измеряют поведение и меняют его на те виды, которые доказали свою эффективность для рабочих команд по всему миру. В двух словах так.

Академия  Управления «ЭРФОЛЬГ» ©