Простые шаги к благополучию, процветанию и успеху
Логотип Эрфольг

Чарльз Дж. Пеллерин. 4-D Система. Начало

Глава 37: 4-D Система – Колорадский университет

Я начал свою работу в университете весной 1993 года, приступив к разработке курса «Лидерство 21-го Века». Он был составлен по мотивам многих тренингов по лидерству, которые я посетил за предыдущие годы.  Эти материалы я озаглавил кодовым именем «Генерация». Декан факультета разрешил мне преподавать этот курс студентам (в качестве факультативного), участникам программ МБА, а также небольшой группе местных бизнесменов. У моих курсов был рейтинг А+, самый высокий в университете, что не способствовало любви коллег ко мне.

Летом 1994 года с помощью разных физических систем координат я пытался найти «организационный принцип» для «анализа» различных «списков советов для лидеров», в большом количестве предлагавшихся читателям популярных книг по бизнесу. Меня ждал полный провал, поскольку, как я понял позже, авторы таких книг склонны писать их с учётом только одного Измерения, а именно, своего врожденного. Но потом, вдохновленный комиксами про Дилберта и психологией Юнга , я начал работать с картезианской системой координат (икс-игрек), расположив «решения» на оси «икс», а информацию – на оси «игрек». Я был уверен, что таким образом можно проанализировать (упростить) социальные вопросы до простых, поддающихся управлению частей.

Я начал создавать диаграмму на основе базовых юнгианских типов. Они опираются на врожденные и неизменные личностные предпочтения, которые в значительной степени и определяют, кто мы такие. Система доказала свою эффективность. Вдохновленный этим успехом я решил попробовать применить её для анализа того, «как» мы делаем вещи, то есть культуры.  Затем, я использовал «4-D Систему» для создания карты социальных контекстов в успешных и провальных проектах. Начали проявляться интересные закономерности, например, в успешных проектах больше элементов оказалось на «эмоциональной стороне», а все четыре измерения были заполнены. В неудачных проектах, напротив, на эмоциональной стороне элементов было мало или не было вообще, а несколько измерений отсутствовало. Затем я перенес большую часть моей «Генерации» в «Систему четырех измерений», так и озаглавив свой курс осенью 1994 года.

Моё двухлетнее назначение заканчивалось весной 1995 года. Декан хотел меня оставить, а факультет был против. Поэтому он созвал встречу «Наблюдательного совета деканата», группы корпоративных топ-менеджеров под председательством Крейга Витерапа, одного из директоров Пепси. Когда мы собрались после обеда, он сказал:

–        Чарли, я знаю, что ты подготовил презентацию, но, если ты не против, мы бы сначала послушали твоих студентов.

Я согласился. Полдюжины моих учеников вышли вперед, и девушка, в ближайшем будущем – выпускница программы МБА, выступила первой, рассказав, как я изменил её жизнь. Выступавшие следом говорили о том же, и скоро я заметил, что по моим щекам текут слёзы.

Затем Крейг спросил студентов:

–        Я не собираюсь вам подсказывать, но вы хотите сказать, что курс господина Пеллерина должен стать обязательным для всех?

Студенты яростно закивали и сказали да. Он продолжил:

–        Правильно ли я понимаю, что вы придерживаетесь мнения, что и все преподаватели университета должны пройти курс господина Пеллерина?

Они опять ответили утвердительно. Весь факультет в зале воззрился на меня, и я понял, что моя академическая карьера закончена. И, кстати, это не было постановкой с моей стороны – всё-таки я не настолько глуп.

После собрания ко мне подошли три топ-менеджера и попросили меня поработать в их компаниях. Я выбрал Марию Данцик из Ernst and Young и ушел из НАСА на раннюю пенсию. Вскоре Ball Aerospace подписала со мной контракт на 6 семинаров в год в течение нескольких лет. Мой бизнес стартовал!

 

Глава 38: 4-D Система – Thompson Ramo Wooldridge Inc. (TRW)

И вот, я опять был в Боулдере и готовил трехдневный семинар для Марии. Тут мне позвонил Фред Браун, мой друг из компании TRW. Он сообщил, что их вице-президент был в ярости. Они подготовили предложения для НАСА, опираясь на рекомендации своей научной группы. По словам этих ученых, предложения должны были занять первое, второе и четвертое места. Вместо этого они получили что-то вроде двадцать четвертого, тридцать третьего и сорок четвертого. Вице-президент захотел создать новую научную группу, а меня поставить во главе. Хотя я подозревал, что моя членская карточка профсоюза ученых-исследователей закончилась много лет назад, не имея более интересных предложений, я согласился на встречу. Вечером мы с Фредом неплохо отужинали и выпили за счёт компании. Я проснулся в три часа ночи в холодном поту, не имея понятия, что скажу этому гневному вице-президенту. Но затем успокоил себя:

-          Примени в этой ситуации 4-D. Эта система никогда не подводит.

На следующее утро я вошел в кабинет вице-президента, взял маркер и начал объяснять 4-D Систему. Затем я попросил его рассказать об их предложениях. Каждое было крайне «синим», на самой грани бюджетных возможностей и современных технологий. Я поместил их в Визионерское измерение, рядом с внешней границей Х. Потом я попросил его рассказать о том, что предпочло правительство. Каждое из предложений оказалось максимально экономичным, предполагавшим использование проверенных технологий, поэтому я нарисовал их в Направляющем измерении, рядом с внешней границей О. Затем я спросил его:

–        А теперь видите, в чем ваша проблема?

Присутствующие потеряли дар речи. Я же продолжил объяснять:

–        Для консультаций вы выбрали очень «синих» физиков-исследователей и не учли, что в штабе НАСА преобладают «оранжевые» настроения, когда «уверенность в результате» важнее «большого скачка».

В итоге я семь лет давал рекомендации по бизнес-развитию TRW,  консультировал их проектные команды и команды разработчиков. Обратите внимание на табличку Note the panel on the back from the Proposal Operations saying, “я помог им получить контрактов на 9 миллиардов долларов, при этом давая людям возможность стать богаче и жить насыщенной жизнью». От меня требовалось только поработать с ними, чтобы выяснить основной «цвет» тех, кто принимал решения (и их культуру, всегда «синюю» или «оранжевую»), и совместить эти цвета с цветом команды разработчиков. Подробнее вы можете почитать об этом в главе, посвященной культуре, из книги «Как НАСА создает команды».

У такой консультационной деятельности оказалось одно приятное побочное явление. Я работал с командами разработчиков, ставшими прекрасными лабораториями для моих экспериментов в сфере человеческой физики. В них царила атмосфера неопределенности, пронизанная стрессом. Обычно их собирали на короткое время, иногда всего на несколько месяцев. Но важнее всего было то, что я мог часто рекомендовать им трехдневные семинары, а затем наблюдать, как они применяют полученные знания в работе. Такой опыт очень помогал развитию 4-D.

В те дни у меня был план семинара, который мы просматривали вместе с Сьюзан перед тренингами. Мы договаривались о том, кто какую часть ведёт, и один из нас обычно записывал материал на флипчартах, в то время как другой изучал план урока и готовился писать. Сьюзан всё чаще показывалась в своей одномерной «зелёной» ипостаси и часто отклонялась от наших соглашений. Работать с ней становилось всё труднее, но наше сотрудничество продлилось дольше, чем следовало бы.

Я решил переключиться на слайды PowerPoint в надежде, что это поможет Сьюзан стать более организованной. Наконец, я провел семинар в TRW, где в первой части использовались флипчарты, а во второй – слайды. Клиент сообщил, что с флипчартами они чувствовали себя более уютно, но мне лично слайды с проектора казались предпочтительней. Однако это не решило «проблемы Сьюзан». Она всё равно не хотела рассказывать информацию со слайдов в соответствии с нашими договорённостями.

Руководство TRW научилось доверять мне и заменяло сотрудников, включая лидеров команд, когда я это рекомендовал. Затем мне выпала команда разработчиков, помочь которой было весьма затруднительно. Я бы не стал продолжать работать с ними, если бы об этом меня не просил очень важный клиент из TRW. После нескольких встреч с ними выяснилось, что вся проблема была в главе коллектива разработчиков TRW, хотя ему удавалось скрывать это от руководства. Образно такая ситуация называется: “Делать хорошую мину при плохой игре.” Более того, он постоянно обвинял лидера команды из другой компании, с которой они сотрудничали.

В конце каждого из моих ежемесячных посещений завода Space Park я заходил к Джоанне Макгуайер, второму по значимости человеку в иерархии TRW/Space Park. Она встречалась со мной потому, что мы нравились и ценили друг друга еще с тех пор, когда она была вице-президентом и моим клиентом. Я сказал ей, что нужно заменить лидера команды разработчиков, но она отказалась. Думаю, ей он не казался трудным человеком, и конечно же, непросто выносить решения относительно будущего сотрудников, руководствуясь только рекомендациями внешнего консультанта.

Я задался вопросом, что её может убедить. Её компания, да и НАСА в целом, являются оранжевыми по своей сути, хотя и предпочитают принимать «синий» вид. Чтобы произвести на Джоанну впечатление, нужно было собрать достаточно информации. Решив нарисовать «измерительный инструмент» для поведения, я изготовил круговую диаграмму, куда внёс все 12 типов поведения, распределив их по соответствующим измерениям.

Их клиент часто отмечал предложения цветом: красный=провал, желтый=удовлетворительно, зелёный=хорошо, синий=превосходно. Затем я попросил участников написать название команды, в которую они входили (но не своё имя), на каждом из трех выданных им листах. Используя описанную выше кодировку, они должны были оценить цветом своё поведение, поведение руководителя из TRW и лидера другой команды.

Я распределил полученную информацию по командам и перевёл цвета в цифры. Получились результаты со средним баллом по каждой из вертикальных линий: Оценка людей самих себя; Оценка лидера команды TRW; и, Оценка лидера другой команды. Полученные данные говорили сами за себя. Члены обеих команд оценили лидера TRW ниже всех остальных. Я принёс эти результаты Джоан, она улыбнулась и сказала:

–        Чарли, ты прав, он должен уйти.

Произошедшее произвело на меня сильное впечатление, поэтому сразу после возвращения в Боулдер я попросил одного программиста сделать для меня онлайновый инструмент, позже развившийся в современную Диагностику (Ускоритель) командного развития (TDA).

Я уделял всё больше внимания силе «социального контекста», как мощному средству управления человеческим поведением, а этот инструмент позволял его замерять. Подобно тому, как железная стружка позволяет определить наличие магнитного поля, так и поведенческие нормы команды позволяют обнаружить особенности социального контекста. Вот это да!

 

Глава 38: 4-D Система – Ernst and Young

Я решил предлагать трёхдневные семинары потому, что это соответствовало часам, отведенным на мой курс в университете. Кроме того, мой опыт работы с соматической психологией подсказывал, что это минимальное необходимое время для реальных изменений в поведении. Мария спросила меня, сколько стоит мой семинар. Я не знал, но назвал максимальную сумму из разумных – 25 тысяч долларов. Мария задумалась, а затем мы договорились, что часть этой суммы будет выплачена компанией мне напрямую, а часть пойдет на мой факультетский счёт в бизнес-школе.

Мы встретились с ней и её партнерами рангом ниже. Это были белые мужчины в возрасте, которых раздражало работать под руководством более молодой женщины. Поскольку она им не нравилась, то и мне доставалось. На назначенные ею встречи со мной они сильно опаздывали или не приходили вовсе. Я начал понимать, что проводить семинар для враждебно настроенных к вам людей, к тому же теряющих оплачиваемые часы, сильно отличается от уроков для дружелюбных студентов, которым всё равно надо пройти определенное количество занятий. Тогда я отложил проведение семинара и начал работать над улучшением материала.

В следующий раз семинар прошел вполне успешно, хотя поведение Сьюзан вызвало определённую негативную реакцию. (Это стало предвестником связанных с ней будущих трудностей). После семинара Мария попросила меня «улучшить культуру» в их офисе. Введённая мною «оранжевая» система признательности, о которой можно прочитать в книге «Как НАСА создает команды», показала свою исключительную эффективность, позволив Джоанне стать председателем Федерального Резервного Банка. Она также смогла убедить одного филантропа проспонсировать семинар для Совета по психическому здоровью штата Колорадо.  В нём приняли участие люди с нарушениями психики, те, кто о них заботился, и три юриста. Это было весьма забавно работать с 23 «зелеными» и тремя «оранжевыми» (чью профессию вы уже, наверное, отгадали) личностями.

 

Глава 39: 4-D Система – распространение 4-D в НАСА

После того, как я уволился из Колорадского университета, я начал обсуждать возможность проведения 4-D семинаров с руководителями проектов в НАСА. Прямо с порога она заявили мне, что им не нужны «тренинги по лидерству». Их задачей было увеличить производительность команд. Я сразу же изменил фокус моих семинаров и подход к участникам. Кроме того, я всё больше понимал, что лидерство является частью структуры всей компании, и говорить о нём слишком много означало провоцировать трения с отделом персонала. Ещё когда я работал в НАСА,  д-р Эд Хофманн, в то время глава Академии проектного и программного лидерства (APPEL), вместе со мной предпринимал «посреднические усилия» для улучшения отношений Директора НАСА Дэна Голдина с остальными высшими менеджерами. Посредничество не сработало, зато мы с Эдом стали друзьями. Каждый год он приглашал меня провести несколько трехдневных семинаров в тренинговом центре на острове Уоллопс. Эти мероприятия служили ещё одной экспериментальной лабораторией для развития 4-D процессов. Иногда мне доводилось встречаться с участниками моих семинаров в столовой. К моему изумлению, через полгода после тренинга мало кто мог вспомнить, о чём там шла речь! Я ещё не понимал, насколько быстро люди всё забывают.

Теперь позволю себе небольшое отступление, чтобы представить еще одного важного игрока – Скипа Борста. В Колорадском университете, как и во всех других, был специальный фонд, занимавшийся сбором средств с абитуриентов и многих других. Хотя в бизнес-школе при университете было, наверное, сто различных предметов, меня часто просили выступать на мероприятиях, проводимых фондом. Одна из сотрудниц фонда, Сара Борст, как-то услышала моё выступление, а после отправила несколько цитат своему брату, Скипу, работавшему тогда на руководящей должности в компании Дженерал Электрик (GE). Его реакцией было:

–        Этот человек говорит о важных вещах понятным образом.

Вскоре Скип пригласил меня стать основным спикером на ежегодной конференции для топ-менеджеров GE. После рассказа о своей модели «Генерация» я удостоился стоячей овации (участники аплодировали мне стоя). Затем Скип посетил один из семинаров в НАСА в качестве наблюдателя. В перерыве он подбежал ко мне, повторяя:

–        Я понял! Я понял! Всю свою жизнь я испытывал хронический дискомфорт на работе и в отношениях с родителями. Я прошел тест Майерса-Бриггса, который показал, что я NT (интеллектуал). (Это соответствуют «синему» типу личности в 4-D Системе, и далее я буду употреблять именно эту терминологию).

Затем Скип продолжил:

–        Но меня такой результат не устроил. Поэтому я прошёл расширенный тест

Майерса-Бриггса из 120 вопросов, но в результате опять оказался «синим». Что-то там было не так. Теперь же я вижу, что мой врожденный тип личности – «зелёный», просто меня воспитали крайне «оранжевые» родители немецкого происхождения, после чего я поступил в Морскую академию, а затем руководил постройкой ядерных реакторов в нескольких странах. Мне пришлось стать «синим» для того, чтобы выжить.

Тогда я спросил его:

–        Если бы для тебя не стоял вопрос денег, какую работу ты бы предпочёл?

Он ответил:

–        Я бы стал коучем.

Тем самым он подтвердил «зелёное» основание своей личности. Через некоторое время Скип ушёл со своей работы в GE, несмотря на необходимость оплачивать большой кредит за жильё и обучение двух детей в колледже, и присоединился к моей компании, хотя в то время она почти не приносила денег. Его жена сначала не поверила и спросила:

–        Но почему?

Он ответил:

–        Всю свою жизнь я делал то, что другие считали нужным. Теперь мне 62 года, и, пока я не умер, буду заниматься тем, что подходит мне.

Теперь вернемся к нашей истории. После семинара, на котором люди не могли вспомнить, чему их учили полгода назад, я позвонил Скипу и сказал:

–        Почему бы тебе не стать сертифицированным коучем, чтобы мы могли оказывать пост-тренинговую поддержку, обеспечивая закрепление материала?

Скип начал посещать конференции Международной Федерации Коучинга (ICF) и стал членом её исполнительного комитета. Он был только что сформирован, и его члены награждали друг друга сертификатами «мастера». Вскоре у меня была готова законченная система человеческого развития: семинар, теперь со слайдами PowerPoint, сертифицированный коучинг (к нам присоединилась ещё одна коуч-мастер, Александра Росс), и инструмент измерения социального контекста. Эд Хофманн следил за моей работой и знал об этих достижениях.

В то время в НАСА последовала череда провальных миссий на Марс, после которых директор Голдин вызвал Эда Хоффмана и поставил его перед фактом:

–        Или ты улучшаешь производительность наших команд, или увольняешься.

Вскоре мы встретились с Эдом в «тот самый дождливый день на острове Уоллопс», как мы потом называли это событие (я проводил там семинар). Эд сказал:

–        На кону стоит моя работа, а ты единственный человек, который может меня спасти.

Я предложил провести ряд пробных тренингов для нескольких проектных команд. Эд согласился и обеспечил финансирование.

Встретившись с руководством Центра Годдарда и Лаборатории реактивного движения, я предложил:

–        Хочу провести в ваших центрах несколько пробных программ для проектов, связанных с космическими запусками. Что скажете?

Конечно, они согласились. Тогда я продолжил:

–        У меня два условия. Во-первых, я не буду работать с лидерами команд, которые не захотят в этом участвовать. Это будет трата их времени и моего. Во-вторых, вы не будете получать результаты командных диагностик – обращайтесь за этим к лидерам коллективов.

Они опять согласились и познакомили меня с руководителями потенциальных команд-участников.

Я начал проводить Диагностики командного развития и семинары. Один лидер команды настоял на двухдневном семинаре, а я согласился. На второй день он подошёл ко мне со словами:

–        Чарли, я очень зол на вас.

–        Почему?

–        Я не понимал ценности трехдневного семинара. Вам стоило настоять на своем.

Я больше не совершаю эту ошибку.

Пробный курс оказался удивительно эффективным, а молва сделала наши 4-D услуги очень востребованными. APPEL выделила шесть миллионов долларов на образовательную деятельность. Мы получили этот контракт, и я почувствовал, что жизнь налаживается. Позвонив Скипу, я сказал:

–        Сейчас я скажу кое-что трудное для твоего понимания, учитывая, что ты еще совсем недавно занимался бизнесом. Когда государство выделяет средства, ему очень не нравится, если они остаются неизрасходованными.

Он мне не поверил, а я продолжил:

–        Мы с тобой привязаны к почасовой оплате, а значит нам нужно нанять больше людей.

НАСА состоит из центрального офиса и восьми «полевых» центров. Я начал вспоминать всех недавно вышедших на пенсию наиболее эффективных руководителей или лидеров, с которыми мне доводилось работать. Я позвонил им с предложением присоединиться к моей 4-D команде, и каждый с энтузиазмом согласился. У меня появилась идея поставить во всех центрах по «Администратору клиентской поддержки» (CPM). Затем мы подготовили «договор с независимым подрядчиком» в соответствии с правилами Службы по внутреннему налогообложению, что давало мне определенные налоговые преимущества. Мы добавили необычный пункт: «Эти отношения могут быть прекращены любой стороной в любое время без каких-либо условий». В дальнейшем это помогло легко расставаться с теми, кто не соответствовал нашим ожиданиям.

Мы устроили первое организационное собрание в моём домашнем офисе в Боулдере 31-го января 2003 года. В первый день там был и Эд вместе со своей правой рукой, Тони Матуро. Я запомнил эту дату, потому что, когда мы собрались на следующий день, нам пришлось наблюдать за крушением космического шаттла «Колумбия». У нас всех бывали провалы, так как космические полеты рискованны по своей природе, и мы молча сидели, потрясенные. Затем я подошел к телевизору, выключил его и сказал:

–        Мы должны сделать так, чтобы подобные вещи больше не случались. Пора приступать к работе.

Затем случилось кое-что неожиданное. Спрос на наши услуги рос так быстро, что скоро мы выставляли счетов на 400 тысяч долларов в месяц! У меня образовалось команда из восьми администраторов на местах, восьми сертифицированных коучей, сотрудников офиса и программиста на полной ставке. Шесть миллионов скоро закончились. Мы подали заявку и победили в конкурсе на 35 миллионов долларов. Ого! Эд Хоффман недавно подтвердил, что наша деятельность, по крайней мере на данный момент, оказалась самой обширной и эффективной работой по «человеческому развитию» в истории агентства.

 

Глава 40: 4-D Система – Внутреннее развитие 

В этой главе содержатся некоторые размышления о прозрениях и обучающих моментах, происходивших во время описанных выше событий. С самого начала я выбрал термин «Измерение», так как «квадрант» казался очень скучным. Конечно, я знаю, что здесь не идет речь о классическом четырёхмерном пространстве, так как я хорошо знаком с четырёхмерным тензором (x,y,z,t), применяемым в специальной теории относительности. Много лет я пытался заставить участников называть типы личности по их названиям: Культивирующий, Включающий, Визионерский и Направляющий, но без особого успеха. Тогда я попробовал использовать цвета для описания «типов лидеров»: зелёный, жёлтый, синий и оранжевый – и люди быстро это подхватили, применяя их для себя и других. У нас на семинарах участники носят изготовленные мною цветные значки.

В 1999 году, готовясь к свадьбе с Дзюнко, я решил, что семинары стали для меня таким источником стресса, что пора мне переставать их вести. Затем я провёл один семинар без Сьюзан и обнаружил, к моему изумлению, что именно её поведение и вызывало весь стресс.

Одна из моих коучей, Бет Хэнд, предложила обратную связь в формате «плюс-дельта», и я начал проводить её в конце каждого дня семинара. Обычно обратную связь получают по окончании всего семинара, но мне казалось, что лучше получать её почаще и пораньше.

Я продолжил колдовать над слайдами, пытаясь создать форму для обратной связи и вопросов. Часто встречающимся вариантом «дельты» было «сделать семинар более ориентированным на участников». Но как этого добиться? Я уже начал работать над Рабочим листом смещения контекста (CSW-методом), интегрируя его в материалы семинара в качестве уникального инструмента, доступного каждому.

Поначалу мне представлялось, что команды с самыми низкими показателями получат наибольшую пользу от наших тренингов, так как у них было больше всего пространства для роста. Однако их результаты оказывались незначительными, так как они находились в слишком большом функциональном хаосе, не способствующем обучению, и привычно придерживались красных сюжетных линий. И, наоборот, команды из верхних квинтилей, казалось, получали максимальную пользу, и с ними было приятно работать. Я задался вопросом: «В чём причина такого положения команд из нижнего квинтиля?» Как-то я прочитал, что, когда в психиатрических лечебницах устраивают праздники, большинство плохо функционирующих людей находят пару себе под стать и начинают общаться. Неужели члены плохо организованных команд притягивают таких же работников? В те времена все участники команд НАСА перед семинарами проходили Диагностики/ускорители индивидуального развития (IDA-диагностики) дополнительно к TDA-диагностикам. Я решил проверить свою гипотезу с помощью сравнительного анализа. Выяснилось, что коэффициент корреляции был ниже 0,3, что свидетельствует об отсутствии такой связи.

Так что всё-таки служило причиной расположения команды в нижнем квинтиле? Я привлёк своих администраторах на местах, работавших с сотнями команд, к этому исследованию. Мы вычленили общие снижающие контекст причины, которые я назвал «семь смертных грехов». Подробнее об этом можно почитать в моей книге «Как НАСА создаёт команды». Первым грехом являлось неадекватное лидерство, за которым следовали неадекватное финансирование и неосуществимые технологии. Составив такой список, я показывал его лидерам команд, предлагая им указать актуальные для них пункты. Каждый раз они находили как минимум несколько. Затем я спрашивал их, были ли они сами проблемой, ссылаясь на первый пункт в этом списке. К моему удивлению, они достаточно часто допускали такую возможность. Тогда мы проводили для них IDA-диагностику. Если проблемой было недостаточное финансирование, я учил их как сделать 4-D запрос для получения большего объёма средств. Таким образом мы работали со всеми ограничивающими аспектами. По прошествии нескольких месяцев мы снова устраивали TDA-диагностику, которая обычно показывала, что коллектив вышел из нижнего квинтиля, попадая в круг команд, подходящих для проведения семинара.

Малькольм Гладуэлл является самым популярным писателем США в жанре нон-фикшн. В своем романе «Вспышка» он описывает директора больницы Cook County, заставившего своих врачей свести диагностику только к четырем факторам, таким образом добившись более точного прогнозирования сердечных приступов. Тогда я задумался, станет ли полезным снижение количества измеряемых нами типов поведения с двенадцати до восьми. В тесном сотрудничестве с моими восемью коучами мне удалось выбрать восемь определяющих типов поведения, в результате улучшив точность вычислений и заострив внимание на меньшем количестве разновидностей поведения. Затем Скип заметил, что результаты первых TDA-диагностик поползли вверх. Неужели мы начали менять всё агентство? В книге «Как НАСА…» описывается, как проведённый мною анализ показал, что так оно и есть. Мне неизвестны какие-либо другие веские причины систематического улучшения поведения в организации с 20000 сотрудников. Меня регулярно приглашали в качестве основного спикера на конференции PMI в Рио, Брисбейн, Бостон и Вашингтон. Мне особенно запомнилось мероприятие в Вашингтоне. Это было большое событие примерно с тысячью участников. Я согласился выступить бесплатно, только с возмещением транспортных расходов. После моего выступления ко мне подошла президент этого филиала и протянул чек на 4000$.

–        Что это? – спросил я.

–        Зарплата. Твоё выступление того стоило.

Вскоре я получил от неё письмо, где говорилось: «Чарли, я в этом бизнесе уже 40 лет, и впервые за эти годы услышала действительно полезную речь, посвященную функционированию компании».

Мои администраторы на местах были очень опытными людьми, порой ставившими передо мной интересные задачи. Ноэль Хиннерс, бывший директор Центра космических полётов имени Годдарда и Национального музея авиации и космонавтики Смитсона, засомневался в точности подсчета TDA-баллов. Он спросил:

–        А что если команда неадекватна в техническом смысле?

Поначалу я не знал, как на это ответить. Затем, после некоторого размышления, меня вдруг осенило, что, подобно тому, как магнитные или гравитационные сенсоры замеряют всё, что воздействует на эти поля, так и TDA-диагностики фиксируют всё, что влияет на поля социального контекста. Пример «семи смертных грехов» в данном случае очень показателен.

Итак, каково соотношение между результатами TDA-диагностик и производительностью команды? Нет сомнений, что такая связь существует, если доверять отчётам сотен лидеров команд, неоднократно проходивших TDA. Но есть и простой интуитивный довод. Я предположил, что команда, в которой все выбрали вариант «никогда не соответствуют», мало на что способна, как единый коллектив. Таким образом, количество баллов, равное нулю, характеризует команду, не готовую к командной работе, которая так нужна для современной деловой и производственной активности. А коллектив, в котором проявления каждого типа поведения получили у участников оценку «всегда соответствуют», будет функционировать оптимальным образом, совпадая с показателем 100% баллов.

Остается вопрос, какой должна быть линия, соединяющая эти две точки и представляющая связь между баллами команды и ее производительностью? Подозреваю, это должен быть зигзаг в виде буквы «S», усиливающий эффект в двух предельных положениях, но точную форму я определить не могу. Поэтому, опираясь на принцип «бритвы Оккама», утверждающий, что наиболее вероятным решением является самое простое, мы приходим к мнению, что эти две точки соединяет прямая.

В 2008 году ко мне подошёл Скип и сказал:

–        Чарли, у нас примерно 200 команд уже четыре раза проходили TDA-диагностику. Я хочу сгруппировать их по квинтилям, в которых они начинали, и затем проследить их развитие в ходе дальнейших TDA.

В то время я был уверен, что именно семинары являлись основным стимулом поведенческих изменений, а TDA-диагностики только замеряли связанный с ними прогресс. Хотя я сказал Скипу, что это будет пустой тратой времени, он всё равно решил проверить свою идею. (Хорошо, что те, с кем я работаю, иногда сознательно игнорируют моё мнение). Увидев собранные им данные, я был поражен! Средний балл TDA (для сорока команд из каждого квинтиля) с очередной диагностикой становился лучше в каждом квинтиле, причём это касалось и команд, начинавших в верхнем квинтиле!

Я никогда прежде не видел такой удивительной информации. TDA-диагностики оказались мощнейшим инструментом, способствующим положительным изменениям в поведении. Занимая примерно 15 минут времени участников, плюс 60-90 минут на «практическое обучение» от лидеров коллективов, эти процессы смогли увеличить производительность всех команд примерно на 4%! Такую информацию было бы неправильно скрывать, ей следовало поделиться со всем миром. Поэтому я решил разместить эту интеллектуальную собственность в открытом доступе на нашем веб-сайте и начал готовить предложение по написанию книги.

Мне удалось привлечь Сэна Хорна в качестве консультанта и разослать наше предложение нескольким десяткам книжных агентов. Мне рекомендовали не надеяться на многое, так как найти агента для начинающего писателя дело не простое. Через два часа у меня уже был нью-йоркский агент из списка лучших – Дорис Майклс. Через несколько недель мы подписали контракт с издателем из Wiley, Ричардом Наррамором. В 2009 году они выпустили мою книгу «Как НАСА создаёт команды».

Доррис настояла на том, чтобы мы сохранили международные права, и «продала» мою книгу в несколько стран на Международной книжной ярмарке в Франкфурте. На сегодняшний день продано более 20000 копий «Как НАСА…» на английском языке, а кроме того, она увидела свет на японском, китайском (Тайвань), упрощенном китайском (материковый Китай), корейском и русском языках. Готовятся к изданию переводы на испанский и немецкий языки.

Со мной связался д-р Мао из китайской аэрокосмической корпорации, молодой инженер, перед которым была поставлена задача найти эффективную программу лидерства. Моя книга ему очень понравилась. Он пригласил меня в Китай, где я прочитал ряд лекций в аэрокосмической корпорации, тепло принятых слушателями. Через некоторое время я снова приехал в эту страну по его приглашению, продолжил выступать и получил титул «почетного профессора». Вместе со мной д-р Мао поехал в Пекин на встречу с издателем. Я ожидал, что на моей стороне стола кроме д-ра Мао и меня никого не будет. Однако там оказалось еще человек десять, приглашенных переводчицей книги, Эми Ли, и принёсших с собой фотографии с 4-D семинаров. Скоро я начал проводить 4-D тренинги по всему Китаю в течение месяца дважды в год.

Я многому научился у этих прекрасных, благодарных людей. Настоящий прорыв случился во время семинара с Шэрон Гу несколько лет назад. Мои клиенты выступали за групповое участие, а я был не против. Однако мне никак не удавалось решить несколько связанных с этих проблем. Прежде всего, участники начинали говорить о вещах, которые, по моему мнению, мы уже давно обсудили. Затем одни и те же люди задавали все вопросы. И, наконец, многие вопросы повторялись. Теперь я предпочитаю, чтобы люди подходили с вопросами в перерывах вместо того, чтобы задавать их от имени группы. Потом мы вместе решаем, стоит ли говорить об этом в присутствии остальных.

Кроме того, для проведения групповых упражнений клиенты приглашали «методистов-помощников», без которых было не обойтись, так как я не говорю по-китайски. Часто они становились источником проблем, так как хотели «учить», что было контрпродуктивным. Шарон подошла ко мне и сказала:

–        У нас слишком много методистов-помощников.

–        Тогда отправьте несколько домой, – отреагировал я.

–        Чарли, я не могу так сделать, – ответила она.

Тогда мы разбили участников на группы из четырех человек под управлением шести методистов на всех. Затем произошло нечто потрясающее. Все начали поддерживать друг друга. Группы смогли сами управлять процессами, так что помощники стали не нужны! Теперь я могу сам проводить относительно большие семинары, например, недавно прошли два тренинга на 185 человек каждый.

Я надеюсь, эта информация будет интересной для 4-D провайдеров в 75 странах. Я написал этот текст для онлайн конференции в Новосибирске, проводимой нашим чудесным представителем в этом городе, Галиной Наговицыной. Мы с Галиной встречались неоднократно, в том числе, и на двух семинарах в Пекине. И я с нетерпением жду ноября, когда я буду проводить семинар для её клиентов в Новосибирске. Если вы дочитали до этого места, спасибо вам за ваше терпение.

  

Отрывок из новой книги Чарльза Дж. Пеллерина,

автора и разработчика 4-D Системы.

Перевод Михаила Гринберга

Наши клиенты и партнеры

Наверх